La metodología Six Sigma en la gestión pública

El método Six Sigma, en español 6 Sigma o Seis Sigma, es una metodología de gestión de la calidad centrada en el control de procesos, fundamentalmente a partir del procesamiento y análisis estadístico, muy especialmente a partir de desviaciones (sigma).

 

El objetivo final de Seis o Six Sigma es lograr disminuir el número de defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. Para ello recurre al parámetro "sigma", o "desviación estándar", en la búsqueda del nivel de calidad Seis Sigma, el cual también sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes, e incluso entre los departamentos de una misma empresa.

Filosofía Six Sigma (Seis Sigma)

La metodología Seis Sigma es también una filosofía de trabajo organizacional y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia el cliente y en el manejo eficiente de los datos para su posterior procesamiento estadístico.

En la lógica de Six Sigma, lo estratégico no es seleccionar grandes procesos, sino descubrir aquellos procesos acotados, pero relevantes desde punto de vista del usuario o bajo una perspectiva estratégica; que puedan intervenirse significativamente y medirse en términos de su avance y beneficios, a través del análisis estadístico.

Adicionalmente, otros beneficios obtenidos en procesos Sigma son: reducción de los costos, reducción y estabilidad en los tiempos de proceso, mejoras significativas en su calidad y alta satisfacción de los clientes. En paralelo, implica un gran impacto sobre el desempeño financiero de la empresa.

Metodología Sigma

La palabra sigma es un término y símbolo griego utilizado para medir el grado en que un proceso se desvía de la perfección (desviación del estándar). El símbolo "sigma" mide entonces la variabilidad del proceso (errores). Entonces, entre más alto sea el Sigma, menos errores tendrá el proceso (menos variabilidad), siendo, por tanto, más homogéneo en su posibilidad de éxito.

Si el número de la sigma es más alto (alta es la desviación estándar), se afirma que el proceso está más cercano a la perfección. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de instancias (casi cero defectos), entendiéndose como defecto o error, cualquier instancia (oportunidad) en que un producto o un servicio, dentro de un proceso dado, no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Bajo esta perspectiva, si es posible medir cuántos errores (variabilidad) tenga en un proceso, también se puede calcular sistemáticamente cómo eliminarlos. Para esta metodología, obtener 3,4 defectos en un millón es una meta bastante ambiciosa si se considera que en un proceso normal el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón. Así, llegar a casi 67.000 defectos por millón de oportunidades (DPMO), sólo significaría 3 Sigma. En términos prácticos, el avanzar de 3 desviaciones a 6 desviaciones significaría, por ejemplo:

• En una aerolínea, avanzar desde150 vuelos retrasados a la semana, a 1 vuelo retrasado al año.
• En una clínica, desde 1.000 intervenciones quirúrgicas con defectos al año, a 2 intervenciones quirúrgicas con defectos al año.

Por estas razones, se dice que 6 Sigma ha logrado que los resultados de su implementación se transformen en beneficios económicos para las empresas, alcanzando un ahorro superior a los US$100,000 millones a nivel mundial. Puede ser aplicada en casi cualquier situación, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, etc.), como en procesos de operaciones (logística y manufactura) o de atención a usuario (niveles y tiempos de servicio).

Sin embargo, también es posible encontrar organizaciones que han fracasado totalmente en su intento de implementación, o que obtienen beneficios bastante más bajos que los que pronosticaban al comenzarla.

 

Tanto beneficios como potenciales causas de fracaso también son posibles de proyectar en el sector público. Así, desde el punto de vista de los beneficios, es posible generar una iniciativa estratégica progresiva que contribuya a avanzar hacia la tan deseada excelencia operacional, aumentando los niveles de calidad y la eficiencia en los procesos, sobre todo en aquellos orientados al usuario.

 

Desde la perspectiva del potencial riesgo de fracaso, estos podrían manifestarse principalmente a partir de no tener claro:

Por qué razones se implementa un proyecto de este tipo y cuál es la contribución de valor esperada para la organización en particular (más allá de la moda).
* ¿Quiénes liderarán el proceso de implementación, cuál es su peso específico dentro de la institución y cuál será su tiempo de dedicación?.
* ¿Qué proyectos se asignarán al programa, qué indicadores de resultados medirán su contribución y cuál es el sistema formal de seguimiento de los resultados de cada proyecto?.
* ¿Cuál será y cómo se incorporará la nueva metodología a los procedimientos de la institución?, ¿cómo se harán parte la cultura organizacional?.

Entrenamiento

Este método fue iniciado por Motorola el año 1982, como una estrategia de negocios para mejorar la calidad de los procesos, siendo luego perfeccionado y difundido por General Electric.

El costo en entrenamiento de una persona se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método: 3M, Sony, Toyota, British Airways, Kodak y Exxon, entre otras.

El método de entrenamiento es muy particular y casi un método en si mismo. Al igual que en las artes marciales, utiliza una clasificación de "colores de cinturones" para identificar los distintos niveles de desarrollo en el proceso. Es así como hay personas Green Belt, Black Belt o grupos Master Black. Se comienza con un entrenamiento básico, para conseguir una correa verde (Green Belt). Por su parte, cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir a un equipo, tendrá una correa negra (Black Belt). Un grupo especial de élite llamado Master Black tendrá las correas negras y la labor de supervisar.

Etapas de implementación de la metodología

Típicamente, la implementación del proyecto 6 sigma considera cinco etapas:

Definir el problema o defecto: El primer paso en un proyecto de esta naturaleza es clarificar el problema y definir su alcance con metas mensurables que se puedan lograr dentro de pocos meses. Se busca entonces, un proceso acotado y medible para ser examinado detalladamente, sugerir mejorías y recomendaciones en ejecución. Habitualmente se comienza definiendo cuáles son las necesidades asociadas al proceso (necesidades del cliente, necesidades estratégicas, etc.) y qué constituye un defecto bajo dicha perspectiva; para proponer luego un grupo de objetivos orientados a reducir su ocurrencia.

 

Medir y recopilar datos: En el segundo paso del proyecto, el equipo recopila datos profundos y parametrizables acerca del proceso a intervenir (tiempos, recursos, errores, desviaciones, etc.), preparándolos para un análisis de alto nivel.

 

Analizar datos: Una vez que un proceso se haya documentado, y la calidad de los datos de apoyo duros se ha verificado, el equipo puede comenzar el análisis identificando las causas del por qué las personas o el proceso no pueden actuar o ejercer control eficaz según lo requerido. Todo análisis debe finalmente ser parametrizable y evaluable, para hacer posible la factibilidad técnica de llevar a cabo la metodología (basada en modelos estadísticos).

 

Mejorar: Esta etapa implica interpretar los análisis, recomendar, decidir y llevar a cabo las mejoras propuestas. Implica, entre otros aspectos: reducir y eliminar ineficiencias, desperfectos y errores; además de mejorar las relaciones entre variables que condicionan el funcionamiento del proceso.

 

Controlar: En cada etapa del proyecto el equipo crea controles para sostener y ampliar las mejoras de acuerdo a los beneficios obtenidos y el conocimiento y comprensión de los procesos a partir de su avance hacia estándares de calidad superiores.

 

Por: Mauricio Espinola

Fuente: Gestión Pública